Что такое Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) и как ее разработать?

Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) была разработана более 15 лет назад в Институте Нолана Нортана (Nolan Norton Institute), научном подразделении KPMG (Kleiveld Peat Marwick Goerdeler – одной из крупнейших в мире аудиторских фирм). Ее отцы основатели - Дейвид Нортон и Роберт Каплан задались целью в 1990-м году разработать показатели деятельности организации будущего. Необходимость такого исследования назрела, потом что существующие подходы к оценке деятельности предприятия, опирающиеся в первую очередь на финансовые показатели, неизбежно устаревали. В исследовании принимали участие представители десятка крупнейших компаний Америки: Apple Computer, DuPont, General Electric, Hewlett-Packard и многие другие.

Новая технология очень быстро завоевала популярность у крупнейших компаний мира, в силу своей практической эффективности. В последние годы ССП приобрела популярность и в России.

Система сбалансированных показателей это:

1. Новая система управления компанией.
2. Это механизм реализации стратегии и ее корректировки.
3. Это инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач.
4. Это надежный инструмент контроля показателей будущего.
5. Это система мотивации персонала.
6. Это система обратной связи, обучения и постоянного развития.

В чем отличие системы сбалансированных показателей от других систем управления:

1. ССП управляет не только финансовыми показателями, но и нефинансовыми.
2. ССП – это система управления с помощью показателей, а не система измерения показателей.
3. ССП – управляет компанией, объединяя все процессы воедино.
4. ССП – это система управления не только для руководителей компании, но и для всех сотрудников.
5. ССП – работает, а не просто разрабатывается и кладется в стол.

Почему сбалансированная?

1. ССП – это стратегическое управление, учитывающие все аспекты компании.
2. Эта технология, которая объединяет в себе все существующие (6 Сигм, бережливое пр-во, точно в срок и другие) и использует преимущества каждой из них для достижения стратегических целей компании.
3. Это инструмент, который позволяет при изменении одних показателей, корректировать другие.

Родоначальники системы сбалансированных показателей выделили четыре основополагающие перспективы, которыми необходимо управлять. Это:

1. Финансовая перспектива.
2. Перспектива клиентов.
3. Перспектива внутренних бизнес-процессов.
4. Перспектива развития и обучения персонала.

Каждая из этих перспектив связана со стратегий и отвечает на определенные вопросы.

Но Система сбалансированных показателей каждой компании уникальна и перспективы могут быть гораздо шире. Например, коммуникативная перспектива, общественная перспектива, перспектива подрядчиков и другие.

Чаще всего стратегия только формулируется и ее исполнения контролируется только по финансовым показателям и то не полностью. По результатам опроса 200 крупнейших компаний США:

*
Видение и стратегия не обеспечивают руководства к действию (менее 40% менеджеров среднего звена и 5% менеджеров низшего звена действуют в соответствии со стратегией)
*
Задачи и инициативы сотрудников не связаны со стратегией и устанавливаются годовым планом (только для 50% менеджеров высшего звена, 20% среднего и 10% низшего звена используются системы поощрения, ориентированные на стратегию)
*
Распределение ресурсов не связано со стратегией (только 43% компаний имеют годовые бюджеты четко связанные со стратегией)
*
Обратная связь через бюджеты обеспечивает краткосрочную операционную эффективность, а не реализацию долгосрочной стратегии (50% компаний оценивают эффективность на основе только финансовых показателей)

В России ситуация еще хуже. В большинстве случаев, стратегия компании - это документ, который топ-менеджеры кладут в стол и сотрудники не знают долгосрочных целей и задач и уж тем более они никак не связаны с операционной работой. В Российской реальности чаще всего стратегия существует отдельно, а организация отдельно. В 90 % компаний стратегическое управление выглядит следующим образом:

Даже если разработаны и понятны цели каждой перспективы и есть общая описанная стратегия компании, которая просто висит в кабинетах сотрудников, все это не взаимосвязано и не контролируется.

При внедрении ССП картина управления будет выглядеть совершенно по-другому.

ССП помогает связать воедино все компоненты компании и заставляет их работать как единый механизм для реализации общей стратегии.

ССП сравнивают с панелью прибора самолета или автомобиля. Вы не можете управлять ни одним, ни другим транспортным средством, не зная всех параметров: скорость, наличие горючего, и пр. Вы не долетите до цели, если у вас неисправен двигатель или не отрегулированы тормоза, шасси.

Сбалансированная Система Показателей (ССП) сегодня стала стандартом де-факто в области стратегического управления. 70 % компаний из списка Forbes в той или иной степени применяют Сбалансированную Систему Показателей (ССП) как методологическую основу для управления эффективностью своей деятельности.

Основные этапы по разработке ССП.

1.
Определение основных важных перспектив компании. В 80 % случаев четырех перспектив, предложенных родоначальниками технологии, вполне достаточно.
2.
Разработка карты целей по перспективам. Несколько советов по разработке целей:

* В каждой перспективе должна быть минимум одна цель.
*
Цели должны быть понятными, осязаемыми и конкретными. Например, вместо размытой формулировки «улучшение корпоративной культуры», лучше разбить эту цель на несколько и сформулировать следующим образом: «уменьшение % неудовлетворенности сотрудников оплатой труда», «увеличение нематериальной мотивации», «улучшение обратной связи с сотрудниками».
* Значимые - непосредственно связаны миссией и стратегий компании
* Ценные – измеряющие самые важные для компании процессы, результаты
* Сбалансированные – показатели должны соотноситься с другими в карте ССП
* Связанные – привязаны к объекту планирования (контроля) и сотруднику, который несет ответственность за него
* Простые – легко понять и посчитать
* Актуальные – откорректированные, с учетом изменений в компании
* Измеримые – возможно сравнить с аналогичными показателями других периодов
* Важные – только стратегически самые важные.
*
Лучше сразу разделить показатели и их значения, т. к. показатели могут оставаться неизменными в течении долгого периода, а плановые значения подвергаются постоянной корректировке. Например, уменьшение % жалоб клиентов – это показатель, а на 20 % до конца года по сравнению с результатом на начало – это плановое значение.
* Плановые значения должны быть амбициозными, но достижимыми.

3. Разработка показателей.
4. Разработка плановых значений для показателей.
5. Разработка мероприятий по достижению плановых значений.
6. Декомпозиция карты на подразделения. Необходимо все цели, показатели, плановые значения и мероприятия закрепить за конкретными сотрудниками, отделами.
7. Внедрение ССП в систему оценки деятельности и мотивации. Это очень важный момент, один из ключевых. После того, как вы закрепили все показатели и значения за каждым конкретным сотрудником – вы создали KPI (ключевые показатели эффективности). Система материальной и нематериальной мотивации должна быть тесно связана со степенью ответственности каждого сотрудника.

Базовые принципы успешного формирования ССП.

1. Разумная достаточность - ограниченный набор максимально информативных показателей.
2. Согласованность – последовательная детализация и формирование дерева взаимосвязанных показателей, отражающих реальные причинно-следственные связи
3. Обратная связь – постоянный анализ информативности и корректировка структуры и состава показателей.
4. Стратегические цели известны и понятны всем сотрудникам компании. У каждого сотрудника существует своя стратегическая цель, которая соотноситься со стратегией компании.
5. Командная работа и делегирование полномочий и ответственности.
6. Карта ССП с основными показателями должна быть визуализирована. Все быстро меняется. При изменении одного показателя, нужно быстро поменять и остальные, если это необходимо. Поэтому нужно максимально упростить и если есть возможность автоматизировать ССП.

Вам не нужна ССП, если:

1. Вы держите стратегию вашей компании в тайне и не хотите делиться вашими идеями с сотрудниками.
2. Вы против командной работы и считаете, что сотрудники – это просто исполнители вашей воли.
3. Вы не хотите или не умеете делегировать ответственность и полномочия.
4. Вам не нужен успешный бизнес через 5-10 лет, вас волнует только то, что есть сегодня.

Дополнительно:

1. ССП устраняет методологический разрыв между стратегий и бюджетированием. Обычно бюджет строиться на основе данных прошлого с корректировкой на будущее, но скорее в виде желаемого прироста объемов продаж и прибыли и сокращения расходов. ССП позволяет сбалансировано подойти и к построению бюджетной системы, т. к. плановые значения карты ССП – это и есть ключевые контрольные точки для составления бюджета. А финансовая структура тесно взаимосвязана с показателями и ответственными за показатели.
2. Хорошо составленная ССП позволяет отслеживать на ранних стадиях отклонения в настоящем от желаемого будущего и проводить корректировку. Однако этот подход требует изменения мышления топ-менеджеров, т. к. они должны научиться определять показатели в трехмерном измерении.

ССП – это не статичная технология. Однажды разработанная, без дальнейших постоянных корректировок, она не принесет пользы. Чтобы система реально работала, необходимо с ней постоянно работать, анализировать и корректировать. Автор: Сокирянская Елена. Источник: www. ma-na-ger. ru

Отзывы и комментарии